Как нанимать прорабов и бригады - и удерживать их системой, а не уговорами
- Почему найм нельзя останавливать - даже когда все места заняты
- Как посчитать мотивацию, а не взять цифру с потолка
- Почему деньги без управления людей не удерживают
- Что входит в управление: задачи, контроль, разбор сделки
- Когда сотрудника не увольнять, а переставить на другую роль
Если коротко: найм в ремонте - это не разовое действие, а постоянный процесс, который не должен останавливаться никогда. А удержание держится не на том, чтобы платить больше всех, а на двух вещах: правильно посчитанной мотивации и нормальном управлении. Ниже разберу, как я считаю мотивацию и почему без управления любые деньги не удержат человека.
Найм не останавливается - никогда
Первое, что надо принять: найм идёт всегда, даже когда все места заняты. Люди уходят, объекты растут, кто-то не тянет. Если ты начинаешь искать, только когда уже прижало, - ты всегда в дефиците и берёшь кого попало.
У меня найм устроен как воронка, и цифры примерно такие: на сотню резюме приходится около двадцати приглашений на собеседование, реально доходит до него с десяток, а до стажировки остаётся двое-трое. Это нормально. Задача не «закрыть дырку», а прогонять поток постоянно и оставлять только своих. И весь этот процесс должен быть прописан в регламент, чтобы он работал без тебя.
Как посчитать мотивацию (а не взять цифру с потолка)
Мотивацию я не выдумываю, а считаю. Логика простая, в два шага.
Первое - смотрю рынок. Сколько такой человек - прораб, снабженец - в среднем получает по рынку. Это отправная точка, ниже неё ты просто не наймёшь нормального.
Второе - смотрю, сколько работы я ему могу дать. Сколько объектов он реально потянет, какой объём я на него навешу. И вот из этих двух вещей - рынок и объём работы - я уже вывожу процент, чтобы человек получал достойную зарплату и при этом был замотивирован тянуть больше.
И обязательно третий шаг - сверяюсь с деньгами. Я смотрю в свой финансовый учёт, в ДДС: а этот расход я вообще потяну? Мотивация должна биться с экономикой, иначе ты наобещаешь то, чего не вывезешь. (Про учёт денег подробно - в отдельной статье, ссылка ниже.)
Мотивация без управления не работает
А теперь главное, что многие упускают. Ты можешь поставить идеальную мотивацию - и всё равно получить бардак. Потому что мотивация без управления не работает.
Смотри: если человеком не управлять, он будет делать то, что хочет он. А то, что хочет он, - это почти всегда не то, что эффективно для дела. Не со зла, просто у него своя картина.
Поэтому управление - это отдельная профессия, и ей надо владеть. Это не «прикрикнул раз в неделю». Это ежедневная работа с конкретным функционалом:
- постановка задач - человек чётко знает, что и к какому сроку;
- промежуточный контроль - контрольные точки по ходу, а не только в конце;
- анализ сделки - разбор, что получилось, что нет, где потеряли;
- работа с коммуникацией - чтобы люди на объекте и в офисе слышали друг друга.
Вот это удерживает людей и держит качество куда сильнее, чем лишние пять тысяч к окладу.
Не спеши увольнять - иногда надо переставить
Ещё одна вещь из практики. Бывает, человек не тянет на своём месте, и первое желание - уволить. Но не всегда это правильно.
У меня был случай: руководитель одного направления откровенно проседал именно в своей зоне. Мы не стали расставаться - перевели его на другую роль, где его сильные стороны реально работают. Человек не «плохой». Он просто был не на своём месте, не на своей задаче. Иногда решение - не увольнение, а перестановка на роль, где его сила в дело идёт.
С чего начать, если ты пока сам себе прораб
Не пытайся сразу выстроить отдел кадров. И если ты пока только идёшь к своей компании, а не управляешь ей - начни отсюда: там про то, как вообще происходит переход из прораба во владельца. А по найму начни с трёх вещей:
- не останавливай найм - собирай отклики и смотри людей даже когда всё занято;
- посчитай мотивацию по формуле - рынок плюс объём работы, и сверься, потянешь ли по деньгам;
- введи простые контрольные точки - ежедневный короткий контакт с людьми на объекте: что сделано, что мешает, что дальше.
Это уже снимет половину текучки и хаоса. А регламенты и воронку найма достроишь, когда людей станет больше.
Коротко об авторе
Я пятнадцать с лишним лет в ремонте и отделке. Начинал руками, был отделочником. Потом построил франшизу «Ремонт без хлопот» до 12 филиалов по России, где через мои руки прошли сотни наймов - с ошибками и выводами. Сейчас у меня своя студия полного цикла со штатом, который держится на системе, а не на уговорах. Пишу из практики.
Частые вопросы
Оклад или процент для прораба?
Обычно связка: базовая часть плюс процент или премия за результат. Точную пропорцию считают от рынка и от объёма работы, который человек тянет, и обязательно сверяют с экономикой компании.
Почему люди уходят, даже если хорошо платить?
Чаще не из-за денег, а из-за хаоса: нет чётких задач, нет контроля, нет обратной связи. Управление удерживает сильнее прибавки к окладу.
Как не нанимать «кого попало»?
Не искать в последний момент. Держать найм постоянным потоком-воронкой, тогда есть из кого выбирать, а не «горит, беру любого».
Сразу увольнять того, кто не тянет?
Не всегда. Иногда человек просто не на своей роли - и перестановка решает вопрос лучше увольнения.
Как выстроить систему в ремонте: инструменты, кейсы, ошибки. Подписывайся, где удобно.